Am 22, CDB organisierte ein Webinar zur Bedeutung der sozialen Bindung im Büro.
Eine Umfrage durchgeführt von CDB Im vergangenen Mai wurde bekannt, dass 57 % der französischen Arbeitnehmer glauben, dass die Grenze zwischen ihrem Privat- und Berufsleben seit Beginn der Pandemie zu verschwimmen beginnt. Und 67 % sagen, dass der Arbeitsplatz auch einen Raum für das persönliche Leben außerhalb der Familie darstellt.
Dieses Phänomen ist beispiellos und noch nie zuvor hat sich unser Privatleben in unserem beruflichen Umfeld so stark verbreitet. In den letzten Monaten haben sich mit der Beschleunigung der Remote-Arbeit die Grenzen weiter verwischt. CDB, beobachtete drei Haupttrends:
1. Eine bessere Mischung zwischen Berufs- und Privatleben
Die meisten Menschen haben einen Umbruch in ihrer Beziehung zu anderen erlebt – sei es Familie, Freunde und Kollegen. Die Mitarbeiter haben eine neue Beziehung zur Arbeit und zum Unternehmen entwickelt. Es blieb keine andere Wahl, als sich anzupassen. Durch die Mischung von Remote-Arbeit mit Büroarbeit, Videokonferenzen mit persönlichen Treffen, Berufs- und Privatleben ist das Arbeitsleben der Menschen tatsächlich zu einem Hybrid geworden.
Die Rückkehr ins Büro ist für manche eine Erleichterung, es ist eine Gelegenheit, einen Raum der Konzentration fernab der Familieneinheit neu zu schaffen. Für andere kann diese Rückkehr gleichbedeutend mit Einschränkungen, Zeitverlust durch Pendeln, Schwierigkeiten beim Verlassen des Familienkokons sein.
2. Neue Managementformen
Manager müssen auf die wachsende Nachfrage nach mehr Flexibilität reagieren und sich anpassen. Vor allem aber müssen sie sich die Zeit nehmen, um eine soziale Bindung wiederherzustellen. Lokale Führungskräfte spielen eine sehr wichtige Rolle bei der Sicherung des Wohlbefindens der Mitarbeiter und ihres Zugehörigkeitsgefühls zu ihrem Unternehmen. Die Entwicklung von Remote Work bietet diesen Managern die Möglichkeit, ihre Rolle, ihren Mehrwert und die neuen Bedürfnisse ihrer Teams zu hinterfragen. Wie können sie die bestmöglichen Bedingungen für ihre Mitarbeiter sicherstellen?
3. Die Erwartungen der Mitarbeiter sind gestiegen
Arbeit und Freizeit in Silo zu halten ist nicht für jeden einfach. Erstens, weil die Unternehmenskultur und das Management dies möglicherweise nicht zulassen. Aber auch, weil manche Arbeitnehmer eher bereit sind zu teilen als andere – die jüngeren Generationen neigen dazu, Arbeit und Freizeit mehr zu vermischen als ältere Arbeitnehmer.
Laut Denis Monneuse kann diese Einstellung je nach nationaler Kultur stark variieren. In Japan zum Beispiel ist ein guter Arbeiter jemand, der bis spät in die Nacht bleibt. Die Wahrnehmung des Teams ist sehr wichtig, bedeutet aber nicht unbedingt eine höhere Produktivität. In Schweden neigen Arbeitgeber dazu, „paternalistisch“ zu sein und sicherstellen, dass die Arbeitnehmer gesund sind und sich gut ernähren, indem sie beispielsweise den Zugang zu Fitnesszentren ermöglichen. Diese Art von Kultur zielt darauf ab, Berufs- und Privatleben zu vereinen und gleichzeitig eine Win-Win-Beziehung zu erreichen. Schließlich ist in Quebec die Privatsphäre sowohl für den Arbeitgeber als auch für den Arbeitnehmer sehr wichtig. Ein Familienessen (ca. 5.30 - 6 Uhr) ist eine wesentliche Tradition. So ist es üblich, den Urlaub zu reduzieren und früher fertig zu werden, um bei der Familie zu sein.
Die Bedeutung der Mitarbeitererfahrung
Für Anna Bolzinger Bonlieu besteht eine der Herausforderungen für das Unternehmen darin, die bestmögliche Employee Experience zu gestalten. Wenn es erfolgreich ist, könnte es sich als echtes Instrument für das Engagement erweisen und die Leistung des Unternehmens direkt beeinflussen. Es wird geschätzt, dass Unternehmen mit hoch engagierten Mitarbeitern eine um 21 % höhere Produktivität aufweisen als andere. Die Mitarbeitererfahrung zu überdenken bedeutet heute, sich auf die neuen Erwartungen der Teams zu konzentrieren und gleichzeitig die Geschäftsaktivitäten aufrechtzuerhalten.
Das Amt muss sich neu erfinden und soziale Bindungen wiederherstellen
Um den neuen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden, besteht der Ausgangspunkt darin, die in einem Büro verfügbaren Raumtypen und Werkzeuge zu diversifizieren, um Geselligkeit, Zusammenarbeit und Konzentration zu verbinden. Wenn Mitarbeiter wieder ins Büro kommen, um das zu tun, was wir auch von zu Hause aus machen können, hätte das Büro keinen Grund, weiterzubestehen. Also "Warum gehen wir ins Büro?". CDB beantwortete diese Frage auf drei Ebenen: rational, emotional und Zugehörigkeitsgefühl.
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